+7 (499) 426-36-70
Задать вопросЗадать вопрос

От Москвы до самых до окраин

Главная / Эксперты в СМИ
22.06.2011

С каждым годом дальнейшее расширение столичного автобизнеса становится все более затруднительным. Поэтому многие ведущие компании, нацеленные на рост, все активнее включаются в экспансию в регионы.

Смена позиций

Одним из последствий кризиса для автобизнеса стало то, что многие компании диаметрально переменили свои стратегические приоритеты. В том числе и по вопросам, связанным с продвижением в регионы. С одной стороны, игроки, которых мы привыкли ассоциировать именно со столицами, стали проявили заметный интерес к провинции.

Оскар Ахметов, Главный управляющий директор компании Независимость: - В прошлом году компания Независимость получила возможность с полным правом называться федеральной. Благодаря созданию совместного предприятия под нашим контролем с компанией Авто Лэнд, имевшей дилерский бизнес в Екатеринбурге и Уфе, мы вышли в регионы. Причем доля нашего регионального бизнеса оказалась велика: из 30 принадлежащих Независимости дилерских центров в Москве располагается только 18. Еще 7 наших салонов работают в Екатеринбурге, и пять – в Уфе. А мы планируем и в дальнейшем продолжать нашу экспансию. Уже сейчас ведутся активные переговоры на этот счет, причем некоторые из них приобрели вполне конкретную форму. Нам интересны в первую очередь Урал, Западная Сибирь и юг России, но мы смотрим и на другие регионы, например, на то же Поволжье.

С другой стороны, компании, которые раньше не страшились открывать для себя новые просторы, стали проявлять большую осмотрительность.

Сергей Савицкий, Генеральный директор МАХ Атлант-М: - До кризиса Атлант-М руководствовался агрессивной стратегией, предусматривающей активные инвестиции в новые проекты во всех трех наших регионах (В России, Украине и Белоруссии). В результате в кризис мы вошли с огромным кредитным портфель. Это заставило нас пересмотреть планы в сторону отказа от активного продвижения новых проектов в пользу интенсификации уже существующего бизнеса, как в столице, так и в других крупных городах, в которых мы уже присутствуем. Освоение новых регионов мы пока постараемся избегать. Как и строительство новых дилерских центров. Правда, в ближайшее время планируется несколько старт апов, но все они будут связаны с завершением ранее начатых проектов. Речь идет об открытии комплекса из 3-ех автоцентров на Дмитровском шоссе в Москве, запуске дилерских центров в Санкт-Петербурге и в Тюмени. Плюс у нас существует еще несколько земельных участков в Санкт-Петербурге, Минске, Киеве. Поэтому вполне может быть, что совет директоров примет решение о строительстве еще одного-двух центров. Но не более того.

Впрочем, у нас есть намерение расширить линейку премиум-брендов. Если какие-то конкретные проекты в этом направлении появятся – тогда не исключено, что под них мы начнем строительство новых центров. В том числе и в регионах. Но пока можно говорить лишь о нашем намерении двигаться в этом направлении.

В целом же вектор приоритетов современного бизнеса отчетливо переместился в сторону освоения регионов. Причем эта тенденция свойственна не только столичным компаниям, но и крупным региональным игрокам, которые смело переносят сферу своего виляния на соседние территории. Не смотря на то, что приход на новую для компании землю всегда сопряжен с серьезными сложностями и опасностями.

Идти или не идти

Особенно если речь идет о московской или питерской компании, привыкшей работать в условиях мегаполиса.

Олег Мосеев, Председатель совета директоров PSB Consulting Group: - В Москве бизнес гораздо прибыльнее, чем в регионах. Даже несмотря на то, что затраты на его ведение в столице существенно больше. Емкость рынка настолько велика, что позволяет дилерам продавать такое количество машин, о которых регионалы не могут даже мечтать. Хотя есть, конечно, и некоторые исключения. Как пример – Пермская Тойота, обороту которой позавидовал бы любой московский дилер. Но это все-таки именно исключение.

Преимущества московского бизнеса не ограничиваются лишь большей прибыльностью. Многие вопросы в столице решаются проще и быстрее.

Оскар Ахметов: - В Москве дилеры ближе к финансовым институтам, к банкам, наконец, к импортерам, от которых в столице легче получить помощь и поддержку, чем в каком-нибудь отдаленном городе.

Опять же центральные склады производителей располагаются под боком у москвичей. Поэтому заказанная ими деталь приходи обычно через несколько часов, а не через три-четыре дня, как это происходит порой в случае с региональными дилерствами. Но при всех этих плюсах в Москве есть один серьезный недостаток, который с каждым годом делает региональный бизнес все более привлекательным, в том числе и для столичных компаний.

Олег Мосеев: - Москва вся уже поделена. Получить новое дилерство в ней может лишь очень сильный игрок. И то – не по любому бренду. Да и к тому же дальнейшее расширение сетей приводит к снижению доходности их участников. Я, например, более чем уверен, что 5 дилерских центров Porsche в Москве вряд ли смогут быть высокодоходными. Разве что они сумеют заводнить рынок Cayenne, на который сейчас огромная очередь. То же самое происходит с массовыми брендами. Есть уже дилерские сети, в которые входят более трех десятков дилерских центров. Конкуренция среди них приводит к тому, что лидеры получают хорошие результаты. Отстающие же скатываются к тем самым 500-600 авто в месяц, которые продают и многие региональные дилеры.

В этом в первую очередь кроется причина того, что нацеленные на развитие компании, понимая ограниченность московского рынка, все в большей степени начинают приглядываться к регионам. Тем более что у регионального бизнеса есть и ряд вполне существенных преимуществ.

Олег Мосеев: - Регионалам сейчас легче входить в бизнес. Кризис многому научил, и производители снизили свои требования для новых компаний, создающих дилерские центры за пределами столицы. Остались, конечно, еще отдельные оптимисты, но все же большинство импортеров не требуют строить огромные дворцы. За счет этого повышается эффективность вложений в региональные проекты.

Еще одно следствие кризиса – в регионах открылось много вакантных ниш, что опять же делает местный рынок привлекательным для экспансии.

Олег Мосеев: - Сейчас самое удачное время для продвижения в регионы. Кризис вывел из игры многих. Зато у оставшихся появилась возможность войти туда, куда раньше проникнуть было проблематично. Правда, это понимают и местные компании, которые проявляют сейчас большую активность. Однако тем, кто решится на такой шаг, не стоит надеяться на то, что путь в новый регион превратится для него в развлекательную прогулку.

Сложности освоения новых регионов

Скорее уж наоборот: для того, чтобы пройти его, компании придется сконцентрировать все свои силы.

Сергей Савицкий: - В новый регион всегда входить тяжело. Чужак оказывается на неизвестном рынке, не знает правил игры на нем, не понимает политику властей, испытывает на себе недоброжелательное внимание местных игроков. Первые его шаги всегда бывают связаны с дополнительными расходами, которые удалось бы избежать давно работающей в этом регионе компании. Он переплачивает при оформлении участков, строительстве, легализации объекта. Затем он выходит на рынок, осваивается, становится своим, и следующий проект реализует с гораздо меньшими инвестициями.

Проблемой при продвижении в отдаленный районы может стать необходимость создания эффективного менеджмента разветвленной сети.

Олег Мосеев: - Для многих задача организации управления широкой сети кажется настолько сложной, что фирмы предпочитают не разбрасываться и сосредотачивать усилия в одном каком-то регионе.

Не стоит забывать также и о тех рисках, с которыми непременно сталкивается компания при выдвижении на незнакомый для нее рынок. Как бы тщательно он не исследовался, все равно всегда остается опасность того, что привычные бизнес-процессы на новом месте – из-за специфики местных условий, менталитета покупателей, множества других обстоятельств, окажутся недейственными и компании придется на ходу их перестраивать. Тем более что бизнес в разных регионах всегда имеет собственные отличия.

Сергей Савицкий: - Бизнес в различных регионах отличается и по своему формату, и по стандартам, и по бизнес-процессам. Правда, сейчас наметилась отчетливая тенденция стирания этих различий. По крайней мере, в крупных городах. Сказывается и политика производителей в этом вопросе, и возросшая конкуренция.

Скорее можно говорить об особенностях клиентской базы, с которой приходится работать в разных регионах. С ними действительно приходится считаться и в повседневной работе, и при планировании бизнеса. Например, обращает внимание то, что в небольших городах клиенты больше склонны экономить деньги, а не время. Им проще часть работ выполнить самостоятельно, а к дилерам обращаться только в каких-то совсем уж экстренных случаях. Или для прохождения ТО. Поэтому в таких регионах средний чек обычно оказывается сильно ниже, чем в той же Москве или других крупных городах.

Немало дров в новом для компании регионе можно наломать, если выйти на рынок, не изучив как следует местный менталитет.

Олег Мосеев: - В Москве наличие на входе в дилерский центр девушки в мини-юбке стало уже практически стандартом, который реально способствует привлечению клиентов. Однако, например, в Минеральных Водах такое нововведение в одном из дилерских центров вылилось в падение продаж. Руководители забили тревогу и стали разбираться в причинах. Что они увидели? Пришедшему в автосалон одинокому молодому человеку при виде девушки тут же становилось не до машин – все его внимание сосредотачивалось на красотке. Большая же часть супружеских пар и вовсе разворачивалась на пороге и уходила сразу после того, как бдительная супруга замечала приветливую сотрудницу на входе. Пришлось отказаться от нововведения. И вскоре бизнес снова наладился.

Опять же в Москве женщины в приемной сервиса – явление обычное. На Кавказе же их появление вызвало бы недоверие: как это женщина будет рассказывать мужчине , что ему нужно починить в его автомобиле.

Сказаться на методах организации бизнеса могут и другие местные особенности, которые в избытке найдутся всегда и везде.

Олег Мосеев: - Во многих регионах совершенно по-другому, нежели в Москве, ведет себя воронка продаж. Там звонков обычно оказывается значительно меньше, чем приходов в салон. Для столичных компаний это нонсенс. В небольших же городах людям проще добраться до дилера, чем позвонить ему. Поэтому и клиентскую работу в таких регионах нужно нацеливать не на звонки, а на визиты.

Во многих регионах совсем по-другому приходится распределять рекламный бюджет.

Олег Мосеев: - Уровень пользования Интернетом во многих городах крайне низкий. Поэтому реклама в сети, которая приносит столичным дилерам основной поток клиентов, там работает очень плохо. Зато ее заменяют другие источники, которые московскими дилерами давно уже практически полностью забыты. Например, местное телевидение. В столице ни одному дилеру не придет в голову размещать рекламу на ТВ. В регионах же такая практика оказывается действенной.

Иногда на организацию бизнеса могут повлиять даже погодные условия.

Олег Мосеев: - Я являюсь председателем совета директоров ГК «ДримКар» и могу сказать, что в Ставрополе и Минводах обилие ураганов заставляет производителей по некоторым пунктам менять корпоративные стандарты. Так, флаги на флагштоках, которые обычно имеют трехточечное крепление, позволяющее постоянно держать их распахнутыми, было заменено на двухточечное. Это позволяет снизить парусность. Сами же дилеры из-за частых градов вынуждены держать автомобили либо на подземных стоянках, либо – строить для них специальные навесы. Из-за сильных ветров в этих городах практически не используется реклама на перетяжках.

Серьезная беда многих рынков - нехватка рабочих рук, которая в маленьких городах ощущается значительно острее, чем в Москве.

Сергей Савицкий: - Естественно, на рынке труда в крупных городах, не говоря уже о столицах, выбор больше, чем в регионах с небольшой численностью населения. Скомплектовать штат там для нового предприятия действительно непросто, особенно если в городе одновременно открывается сразу несколько новых центров и дилеры начинают переманивать специалистов друг у друга. Но тем не менее найти персонал можно всегда, просто в некоторых случаях требуются большие затраты времени и средств на его обучение.

В отдаленные регионы гораздо труднее простроить эффективную логистику. Тем более что в нее могут вмешаться процессы, о которых столичные бизнесмены даже и не слыхивали.

Олег Мосеев: - Весной «ДримКар» столкнулся со сбоем поставок из-за … половодья. В свое время я познакомился с такими сложностями, когда работал в Вологодской области. Но на севере они были вполне объяснимы. Что такие ограничения возникают на юге, было для меня полной неожиданностью. Тем не менее, там тоже на какое-то время дороги закрываются для большегрузного транспорта. В результате возникли задержки с поставками практические по всем брендам (прим. «ДримКар» - официальный дилер Porsche, BMW, Mini, Cadillac, Chevrolet, KIA Opel, Infiniti, Nissan, Hyundai, Mazda, Peugeot, Renault, Subaru), кроме двух, которые посчитали, что для них важнее соблюсти график подвоза машин, и за свой счет приобрели своим автовозам спецпропуска.

Региональным компаниям приходится преодолевать и другие логистические проблемы. Во-первых, парк автовозов пока еще не восстановился после кризиса, и машин катастрофически не хватает. В «ДримКаре» из-за этого приходится содержать собственные трейлеры, который частично снимают остроту проблемы.

Кроме того, все производители ведут поставки с центральных складов, которые, как правило, находятся в окрестностях столицы. С точки зрения поставок автомобилей проблем из-за этого не возникает. График просто сдвигается на один – два дня, и не более того. Сложности появляются лишь с ПТС на машины, которые находятся в товарном кредите. Клиент вынужден после оплаты покупки еще пару дней ожидать прихода документов. Но поскольку такая процедура давно уже стала укоренившейся практикой в регионах, она не вызывает у людей никакого раздражения. Хуже обстоит дело с запчастями. Естественно, осуществлять поставки по всей России так же быстро, как и по столице, импортеры не могут. Любой заказ детали у них приводит к задержкам в ремонте. А это уже неприятно. Поэтому в регионах компаниям приходится куда более внимательно, чем в Москве, подходить к формированию склада. И, кстати сказать, их складские технологии зачастую значительно превосходят московские. Я знаю даже случай, когда представительство закупило у одного из местных дилеров его складскую программу, а затем – пригласило его специалистов провести обучение всех дилеров сети по разработанной у них технологии оптимизации склада.

Один из методов избежать многих из указанных проблем или по крайней мере получить в руки опробованный на деле механизм их решения – осуществлять продвижение в регионы путем приобретения местных компаний.

Строить или покупать

Сделка слияния и поглощения с региональной компанией во многом снижает уровень рисков при продвижении в незнакомый регион.

Сергей Савицкий: - В отличие от создания новых проектов, от которых, как уже говорилось, мы предпочли на какое-то время по возможности отказаться, мы рассматриваем возможность сделок слияния и поглощения . В том числе и в новых регионах, если поступит интересное предложение. Приобретение уже готового предприятия – это совсем не то, что осуществлять старт ап. В этом случае риски компании значительно меньше.

Хотя совсем они все равно не исчезают.

Олег Мосеев: - Если можно купить готовый бизнес по адекватной цене – это выгодно. Но тут вопрос в том, чтобы цена была адекватной, так как продавцам свойственно переоценивать свои предприятия. К тому же надо тщательно изучить новый бизнес, убедиться в его эффективности перед тем, как принимать окончательное решение. Тут важно все. Я знаю случай, когда покупатель отказался от сделки после того, как осмотрел здание. Оно было в таком состоянии, что оказалось более выгодным построить новое, чем восстанавливать уже имеющееся.

В общем, в каждом конкретном случае нужно просчитывать все за и против обоих способов продвижения. Кроме тех ситуаций, когда у компании выбора практически не остается.

Олег Мосеев: - Сделка M&A – зачастую становится единственным механизмом вхождения на уже занятый рынок. ДримКар, кстати, тоже рассматривает возможности выхода в соседние регионы, в том числе и путем покупки других игроков.

Покупка готового бизнеса в регионе ставит перед компанией задачу адаптации его к корпоративным и бизнес стандартам покупателя. Чаще трансляция производится с сохранением старого коллектива.

Сергей Савицкий: - Политика компании в отношении менеджмента и персонала присоединенного предприятия каждый раз зависит от конкретной ситуации. Но в целом, исходя из нашего опыта, могу сказать, что в большинстве случаев остаются старые кадры. По крайней мере, на первых порах. Меняется лишь бизнес-модель предприятия, которая приводится в соответствие с нашими стандартами. Мы внедряем разработанные в Атлант-М IT-платформу, технологии бизнес-процессов, в том числе связанные с клиентской работой, транслируем нашу финансовую политику. Для этого на протяжении первого периода, обычно на срок от 3-ех до 6-ти месяцев, на присоединенном предприятии вводится кризисное управление силами нашего менеджмента, перед которым ставится задача в том числе обучения и адаптации персонала к новым требованиям.

В некоторых случаях приходится привлекать административный персонал со стороны.

Олег Мосеев: - В ГК ДримКар пошли по пути приглашения менеджеров из Москвы. Естественно, пришлось решать вопрос с их достойной мотивацией. Человек, который перебирается работать из столицы, сохраняет московские притязания по заработной плате. Правда, в нашем случае у приглашенных топов имелся и нематериальный стимул: профессиональному менеджеру всегда интересно поработать в крупной компании, имеющей амбициозные планы. Но вообще при приглашении управленцев со стороны расходы на оплату их труда – не главное. Гораздо важнее их эффективность. А я могу точно сказать, что эффективность московского менеджмента (естественно, я имею в виду менеджмент компаний-лидеров) чрезвычайно высока, это заметно при сравнении их работы с работой управленцев в западных странах.

В любом случае перед новым владельцем встанет задача обучения сотрудников.

Олег Мосеев: - В ДримКаре мы не стали уповать на московских тренеров. Технический персонал обучали у производителей, для управленцев же выстроили своеобразную пирамиду. Руководители проводили тренинги для своих подчиненных, те – для своих. Тренеров же со стороны приглашали лишь по отдельным направлениям. Внешнее обучение дорого, да и эффективность его ограничивается невозможностью длительной трансляции навыков на реальные бизнес-процессы компании. При внутреннем обучении эта проблема не стоит.

Для того чтобы вновь приобретенная компания приняла корпоративные стандарты покупателя, недостаточно просто обучить сотрудников. Скорее всего, придется приложить немало усилий для того, что побороть их сопротивление к преобразованиям.

Олег Мосеев: - Понятно, что персонал всегда сопротивляется любым нововведениям. Я не говорю даже о коррупционной составляющей, когда человеку перекрывают канал воровства - он, естественно, будет недоволен. Но и просто сотрудникам обычно бывает трудно смириться с нововведениями, нарушающими привычный для них уклад. Причем противодействие может осуществляться всеми - от механиков до руководства. Могу привести такой пример: недавно во время совещания управляющий одного из дилерских центров ДримКар обратил внимание директора по продажам на то, что в шоу-руме (который был виден через стеклянные сены конференц-зала), несколько клиентов вот уже долгое время в одиночестве ходят по залу. В ответ руководитель отдела продаж вместо того, чтобы принять меры и направить к ним персонал, нашел сразу несколько объяснений тому, почему так происходит. В результате пришлось с помощью жестких контрольных процедур заставить людей подходить к каждому клиенту. Результаты сказались сразу же. Ежедневное контрактование увеличилось, а значит, выросли и зарплаты продавцов. Люди стали сами приходить и спрашивать: а что еще сделать.

Принятию нововведений обычно мешает еще и тот факт, что для многих приехавший из далека менеджмент воспринимается чужаками. И здесь важно не усугубить ситуацию пренебрежительным отношением к региональному партнеру.

Оскар Ахметов: - Конечно, регионалы могут не знать того, чего знают московские менеджеры. Однако в нежелании эффективно простроить свой бизнес их никак нельзя обвинить. Я сам могу привести немало примеров таких креативных решений, принимаемых региональными управленцами, которые сделали бы честь любой компании.

К сожалению, снобизм столичных менеджеров становится одной из самых распространенных их «ошибок» при входе в руководство региональных компаний.

Олег Мосеев: - Управленец в региональной компании должен быть жестким, но никак не самодуром. Ситуация, когда только что прибывший менеджер на первом же заседании разваливается в кресле, требует себе кофе с лимоном и барским тоном начинает рассказывать, как он сейчас быстренько все тут исправит, – совершенно недопустима. При таком подходе человек не сможет проработать и месяца. Но с другой стороны и демократия в регионах воспринимается не очень хорошо, совсем не так, как в Москве. Там между начальником и подчиненными не должно быть никакого запанибратства. В регионах руководитель всегда видится именно как руководитель, что-то вроде директора советских времен, и с этим необходимо считаться. Там категорически не стоит спорить с любым из начальников в присутствии подчиненных. Это будет воспринято как оскорбление. При этом один на один большинство готово адекватно воспринимать любую критику в свой адрес. Но важно, чтобы это было именно один на один. Я бы сказал так – московский бизнес благодаря тесному контакту с западными компаниями больше соответствует представлениям о европейском бизнесе, регионы – об азиатском. Подобную ситуацию мы наблюдаем в тех же корейских компаниях – там представить себе невозможно, чтобы кто-то из сотрудников решился при всех возражать генеральному директору.


Читайте также:

Перейти в раздел: Эксперты в СМИ


Важно!
До 25 сентября 2017 г. необходимо заплатить 1/3 суммы НДС за II квартал 2017 года
(для организаций и предпринимателей, являющихся плательщиками или налоговыми агентами по НДС).


На заметку организациям и предпринимателям!
До 15 сентября 2017 г. необходимо:
-заплатить ежемесячные страховые взносы за август 2017 года на обязательное пенсионное, социальное, медицинское страхование  (для организаций и предпринимателей-работодателей)

-заплатить взносы на страхование от несчастных случаев за август 2017 года (для организаций и предпринимателей-работодателей)

- сдать в Пенсионный фонд РФ сведения о сотрудниках по форме СЗВ-М за август 2017 года (для всех страхователей).


Аутсорсинг
Антикризисное управление
PSB Consulting

Все права защищены PSB Consulting Group 2012
Использование или копирование материалов запрещено