+7 (499) 426-36-70
Задать вопросЗадать вопрос

Олег Мосеев: «Сегодня отрасль выглядит гораздо лучше, чем до кризиса»

Главная / Эксперты в СМИ
12.07.2011

Текст: Сергей Баранов

Как идет процесс восстановления группа компаний «ДримКар»?

По сути, в прошлом октябре произошел рестарт бизнеса. Компания не останавливала деятельность, но с октября мы начинаем новый отсчет, потому что это тот момент, когда мы закончили основной этап реструктуризации, получили деньги на оборотные средства и начали активно восстанавливаться. Часть наших дилерских центров по тем маркам, которые смогли достаточно быстро обеспечить наличие автомобилей на складах, уже находятся в числе лидеров по продажам. Те производители, у которых запаса не было, просто физически не могли дать нам больше машин, поэтому по ним восстановление идет постепенно. Например, мы бы продавали намного больше Porsche, то же самое можно сказать про BMW и Mazda. Но ситуация с каждым месяцем улучшается. Если в момент рестарта в октябре мы продали всего 150 машин на всю группу, то в апреле уже почти 600 машин при 750 контрактах. Понятно, что мы пока не вышли на уровень 1 300 – 1 500 автомобилей, которые продавали в месяц до кризиса, но это не за горами. Ставропольский край – уникальный с точки зрения локации. Помимо потребителей со Ставрополя, Мин. Вод и Пятигорска, есть еще клиенты из четырех южных республик, где нет дилерских сетей, а также той части Краснодарского края, которая находится ближе к Мин. Водам. Поэтому мы очень оптимистично смотрим в будущее.

Каков в настоящее время суммарный долг группы? Какова стратегия реструктуризации?

В настоящий момент сумма долга составляет чуть больше 3 миллиардов рублей. Реструктуризация уже полностью закончена. При этом условия, на которых она проведена, соответствуют уровню супернадежных компаний. Сроки – пяти-семилетние, процентную ставку, к сожалению, не можем раскрывать, потому что есть договоренность с банками, но она настолько низкая, что многим компаниям в гораздо лучшем положении даже не снилась. На самом деле объясняется это просто: потенциал «ДримКара» большой, до кризиса холдинг занимал в районе 78% рынка по Ставропольскому краю, и понятно, что есть все возможности вернуть существенную часть этой доли. Все активы сохранены, отношения с производителями, с которыми мы работаем, отличные.

Почему процесс реструктуризации занял столько времени?

На самом деле я могу абсолютно уверенно сказать, что есть еще компании, которые даже близко не находятся к окончанию реструктуризации. И здесь больше вопросов к банкам, нежели к дилерам. Просто некоторые банки не готовы были согласиться на реструктуризацию, при этом, не имея внятной программы, как из сложившейся ситуации выходить. Другая часть банков заняла выжидательную позицию. Какие-то из них в 2009 году мечтали, что сейчас у дилеров поотнимают дилерские центры и задорого продадут. К несчастью для банков, это все не так просто. Помимо всего прочего, надо понимать, что ведь есть дистрибьюторы, которые не любят банки в качестве партнеров. Поэтому если банк пытается отнять у дилера что-то, то с большой долей вероятности отнимет пустое здание без франшизы, так как франшизу передадут тому, кто занимается этим бизнесом профессионально, давно и считает это основным видом деятельности.

Да, у «ДримКара» были сложные переговоры с банками. Я подключился к ним не на начальном этапе. Этот процесс всегда идет тяжело и подразумевает сложную банковскую иерархию. На каждой ступеньке люди должны принимать определенные решения, но не всегда они готовы их принимать, поэтому процесс может затягиваться на год-два-три. Позиция собственника была довольно понятная и четкая: он не собирался играть с банками в какие-то хитрые игры, то есть изначально говорил, что готов исполнять все обязательства, просто просил об изменении сроков. Кризис всех подкосил, и на это наложилось то, что «ДримКар» перед самым его началом построил 12 дилерских центров. Естественно, они тогда еще не вышли на окупаемость. Если бы банки в тот момент пошли на разумную реструктуризацию, просто дав отсрочку по обслуживанию, то такой ситуации не было бы. К сожалению, банкам потребовалось время осознать, что не надо пытаться давить, а нужно договариваться. Банки ведь мыслят не категориями бизнеса, а категориями финансов. Это EBITDA, денежный поток, соотношение долга к EDITDA и так далее. Только сейчас они поменялись и поняли, что надо смотреть на специфику бизнеса.

До кризиса у «ДримКара» одним из ключевых брендов был Ford, сотрудничество с ним прекращено. Mazda, тоже одна из основных прежде, сейчас опорой не является. На чем будут базироваться и за счет чего достигнут прежнего объема продажи?

Да, мы отказались от трёх брендов из портфеля. Это Ford, Land Rover и Volvo. Но мы получили франшизу по Hyundai, Kia и считаем, что для нас это более чем удачная рокировка. Вместо Land Rover в Ставрополе тоже встанет другая марка: мы уже заканчиваем ремонт шоу-рума, и в здание заезжает Renault. По освободившимся центрам в Минеральных Водах ведём переговоры с рядом производителей.

Очевидно, что на рынке приоритеты все-таки будут смещаться в сторону производителей, которые присутствуют в России, имеют локальное производство. Я бы не выделял по объемам продаж какой-то один бренд. Я говорю про группу. Это Nissan, Renault, Hyundai и бренды General Motors. Они будут давать основной объем продаж по штукам. Но при этом мы не собираемся акцентировать свое внимание только на массовости. У нас есть люксовый и премиум-сегменты. Стратегия компании нацелена на сохранение портфеля брендов и его увеличение. Это диверсификация. Потому что, во-первых, у каждого бренда свой жизненный цикл, а во-вторых, у каждого – своя ниша. При этом мы ведем переговоры с производителями и надеемся, что в ближайшее время объявим о прибавлении еще одного бренда. Кроме того, сейчас готовим почву к расширению ареала работы компании и экспансии в сопредельные регионы.

Что касается Mazda, то мы по-прежнему верим в этот бренд и намерены довести продажи марки до прежней доли в регионе уже в скором времени.

Зачем «ДримКар» при существующей долговой нагрузке собирается выходить в кавказские республики?

Я имею в виду не только южные республики, но и сопредельные области, например, Краснодарский край. Если говорить о республиках, то мы, прежде всего, рассматриваем возможность открытия центров в Кабардино-Балкарии, в Дагестане и Северной Осетии. Пока это в стадии активной проработки. Отсутствие дилерских сетей обусловлено нестабильной ситуацией в этих республиках и нежеланием производителей рисковать. Но мы разговаривали с несколькими представительствами. Они сказали, что если мы там откроем салон, то даже несмотря на отсутствие как такового инструмента субдилерства, они готовы будут пойти на это, потому что заинтересованы в расширении зоны присутствия. Однако ответственность будет наша.

То есть по расчетам выход в новые регионы может быть эффективным при имеющихся долгах?

Да, потому что долговую нагрузку всегда надо сравнивать с тем, что зарабатывает компания и какую долю отбирает у конкурентов.

Выход в республики в любом случае съест поток клиентов в Минеральные Воды.

Поэтому мы сейчас занимаемся тем, что оцениваем, насколько открытие субдилерства увеличит нашу выручку и в какой мере произойдет замещение. Но оно не произойдет по одной простой причине. Допустим, мы выходим туда с какой-то одной маркой. У нее есть конкуренты, которые представлены не только у нас в портфеле, но и у других компаний. Таким образом, наличие официального дилера в Дагестане повышает продажи данной марки в конкретном регионе, но в том числе и съедает продажи тех марок, которые представлены у наших конкурентов в других городах. Человек, который выбирает машину, смотрит Nissan, Toyota, Mazda, Ford, Skoda, что-то еще – у каждого своя логика выстраивания этой цепочки. Соответственно, допустим, если у Nissan дилерский центр будет в какой-то из южных республик, то люди, которые ездят к нашим конкурентам, с большой долей вероятности уже не поедут. Возможно, у нас в Мин. Водах продажи Nissan сократятся, но в новом центре они вырастут в большем объеме. Вот такая примитивная бизнес-логика. Выходя туда первыми, мы можем заполучить существенную часть пирога. Однако решения по этому вопросу еще нет. Я бы все-таки говорил, что это дело не этого года, потому что у нас есть определенные цели, после достижения которых мы будем готовы начинать дополнительное инвестирование. Прежде всего, это соотношение долга к EBITDA. Мы планируем, что с учетом снижения долга и увеличения оборота мы выйдем через год к соотношению 3,5. Это уже будет абсолютно нормально. И тогда нужно уже начинать думать об экспансии.

Но из Пятигорска «ДримКар» уходит?

Да. Там у нас есть дилерский центр, который, по всей видимости, мы продадим, так как он для нас неформатный. Если понимать локацию рынка, то расстояние между Минеральными Водами и Пятигорском настолько незначительное, что практически их можно рассматривать как одну точку. А Мин. Воды гораздо эффективнее, чем Пятигорск, потому что это трасса «Кавказ», по которой как раз поступает трафик из четырех южных республик и из Краснодарского края. Когда сравниваешь эффективность, то смысла что-то иметь в Пятигорске, когда у тебя это есть в Мин. Водах, нет абсолютно никакого. Поэтому пятигорский салон, если никакая креативная идея в голову не придет, мы, скорее всего, продадим. Тем более что у нас уже есть покупатели под другой бизнес.

Вы уже сказали, что стратегия компании – сохранять активы. Действительно ли все они необходимы и будут эффективно работать? Например, дублирующие центры в Ставрополе и в Мин. Водах.

Такие центры в Ставрополе и в Мин. Водах абсолютно точно надо сохранять, потому что все-таки расстояние в 200 км – это уже значительная разница, чтобы ехать обслуживать машину. На самом деле здесь надо понимать, что Ставрополь и Мин. Воды – это основа кластера в 9 миллионов человек, если взять Ставропольский край, кусок Краснодарского края, который ездит к нам, и четыре южные республики. А для такой численности две автомобильные деревни - это в общем-то очень скромно. Посчитайте количество дилерских центров в Москве на 15 миллионов человек. Несопоставимо больше. Вопрос может возникать по дублированию в самом Ставрополе. Но здесь опять же все считается: как только емкость рынка позволяет, значит, открывается второй дилерский центр. Более того, сейчас часть производителей собирается открывать сервисные станции, возможно, с шоу-румом на две машины. Например, один из брендов, который не представлен в нашей линейке, собирается открывать точку в Невинномысске, то есть недалеко от Ставрополя, на трассе в Мин. Воды, при том, что у него есть дилерские центры и там, и там. Просто объем сервисного парка уже таков, что можно открыть такую небольшую сервисную станцию, чтобы люди не ездили 100 км для обслуживания своего автомобиля. Сейчас все-таки больше считают. Если до кризиса это был некий эмоциональный всплеск, то сейчас все исключительно из расчетов – эффективно или неэффективно.

То есть все дилерские центры остаются за «ДримКаром»?

Да, сейчас у нас 22 дилерских центра, за минусом Пятигорска – 21. Работают из них 16. Из остальных один готов открыться в любой момент, как только появятся машины – это Porsche в Мин. Водах. По трем дилерским центрам у нас есть график, подписанный с производителями, когда и при каких условиях мы их открываем. И по еще одному дилерскому центру мы сейчас на стадии окончания переговоров с производителем. Я надеюсь, что в течение месяца мы окончательно решим все вопросы.

Кризис это проблема не только для владельцев бизнеса, но и для покупателей. Речь даже не о «ДримКаре», а о некоторых других компаниях, которые разорились, а сейчас возрождаются. Один из важных вопросов здесь как быть с репутацией?

Если говорить про «ДримКар», то компания ни покупателя, ни производителей не обманула. Либо были поставлены машины и выплачены пени и штрафы, либо были возвращены сделанные предоплаты. Соответственно, у нас нет того негатива, который есть в ряде других компаний, которые игрались с клиентами. Надо отдать должное акционеру, что он проявил такую серьезную силу воли и не сделал то, на что, к сожалению, пошли другие. Если бы не было доверия, к нам бы потребители не вернулись. Как только люди увидели, что в шоу-румах стоят автомобили, сарафанное радио тут же сработало и продажи начали расти. Если бы у компании были проблемы с точки зрения имиджа, кратного восстановления в такой срок не произошло бы.

Если же рассуждать о репутации дилера как таковой, то я вообще еще не встречал ни одного человека, который был бы на 100% доволен дилером. Всегда находятся те, кто недоволен. Причем часто даже мои друзья не могут объяснить, почему они недовольны. ТО сделали? Да. Машина ломается? Нет, не ломается. Все нормально? Все нормально. Цена устраивает? Ну, дороговато, хотел бы дешевле. Хорошо, ты сам банкир, выдаешь деньги под 12% годовых – а давай ты выдашь их под 10%? Нет, я не могу, у меня фондирование 10%. А почему ты считаешь, что дилер может дешевле тебе продать? Ну, у него же там такой доход. А какой там доход? Ну, где-то 20%, наверное. На это я советую взять статистику и посмотреть по открытым западным компаниям, сколько они зарабатывают. Вот так все и недовольны, все считают, что машины дорого стоят. А причем тут дилер? Поэтому недовольные всегда найдутся.

Когда компания доходит до банкротства, это означает неэффективность менеджмента. Сейчас некоторые скомпрометировавшие себя собственники дилерских холдингов остаются в автобизнесе или пытаются снова вернуться…

Я бы разделил два момента. На мой взгляд, тут напрямую нет зависимости между неэффективностью менеджмента и кризисом. Мы все люди, и все менеджеры, которые работают, совершают ошибки. За исключением тех, кто ничего не делает. Все-таки надо вспомнить, что творилось в 2006–2008 годах. Первый момент – это необоснованная эйфория по поводу того, что рост продаж будет если не вечным, то еще долгим. И за редким исключением все компании считали, что можно инвестировать и инвестировать. Ведь можно взять почти любой крупный холдинг, все попали в трудное положение, но разве это повод говорить, что там некачественный менеджмент? Я бы сказал, что больше проблема в финансовом менеджменте, а не в операционном. Однако это больной вопрос всей российской экономики. Качественных финансовых директоров можно пересчитать поштучно.

Просчитывание рисков для компании это дело только финансового директора?

Прежде всего, это финансы. Финансист должен это понимать и должен говорить: «Нет, нельзя». Это вечный симбиоз двух противоположностей. Есть креативный управленец-бизнесмен – причем для российского автомобильного бизнеса именно управленец-бизнесмен, а не просто наемный менеджер, потому что так исторически сложилось. А рядом должен быть очень сильный финансист, который может сказать ему: «Нет, не надо. Мы это не потянем. А если ты вот прямо очень хочешь, то надо тогда то-то и то-то сделать». К сожалению, в автобизнесе таких финансовых директоров вообще единицы. В основном это просто учетчики, которые сидят и констатируют факт. И на самом деле это сохраняется до сих пор. Поэтому очередной кризис может еще раз очень больно ударить по многим компаниям. Сейчас они как-то проскочили, но следующий могут уже не пережить.

Второй момент – это тот оптимизм, который был присущ всем производителям, и они толкали дилеров: стройте, стройте, вам нужно 4 000 метров, а не 2 000, а потом уже вам нужно 35 000 метров, а не 4 000. И дилеры кивали: «Да, а почему бы не построить 35 000 метров, будет два центра в мире таких». При этом еще была часть людей, которые в автобизнесе ничего не понимали, об этом тоже забывать нельзя. Как вот те мои друзья, которые считают, что здесь 20% доходности, они тоже думали, что это безумно прибыльное дело. Приходили из нефтянки, металлургии, еще откуда-то и говорили производителям: «Ой, мы очень хотим». А часть производителей на это покупалась: «Вот дилер с нами работает долго, но что-то у него какая-то халабудка, а тут ко мне приходит человек, денег немерено, сейчас нам построит дворец». Это провоцировало дилеров, для которых автобизнес – это жизнь. Они тоже соглашались и строили. Получалась некая гонка, которая подталкивалась тремя сторонами. Понятно, что еще амбиции играли у некоторых собственников дилерских компаний: дай-ка я построю самый большой центр. Но к чему это привело? Сейчас из Nissan City в Перми собираются сделать здание аэропорта. Там старый аэропорт, здание морально устарело, и оно маленькое. Город все-таки почти с миллионным населением, а аэропорт не соответствует совершенно. И тут построили Nissan City как раз на повороте на аэропорт. Ну да, немножко далековато от взлетной полосы, минут 10 на автобусе. Но зато здание шикарное! Если люди реально сейчас размышляют над тем, что в дилерском центре можно открыть здание аэропорта, то можно понять, какой был маразм, когда строили этот дилерский центр. Он больше, чем существующее здание аэропорта в городе-миллионнере. Но это были амбиции дилера.

Возвращаясь к финансовому менеджменту, грубо говоря, я бы расстрелял тех финансовых директоров, которые позволяли собственникам финансировать длинные проекты короткими деньгами. Слава богу, часть этих проблем кризис решил, и отрасль очистилась. Во-первых, большинство нефтяников и металлургов, которые считали, что это супербизнес, просто отвалились, потому как поняли, что в общем-то непростое это дело – продавать и обслуживать машины. А во-вторых, ушла часть тех, кто пытался за счет автобизнеса что-нибудь сбоку еще сделать. Они приходили в банк и говорили: мы вот крупный автомобильный холдинг. И на полученные якобы под автобизнес кредиты они строили, к примеру, торговый центр. По большому счету остались те, кто любит этот бизнес и кто хочет и готов им заниматься долго и профессионально.

Когда возвращаются те, кто компанию довел до нуля, и вновь строят тот же бизнес – это нормально?

Здесь надо каждую ситуацию отдельно рассматривать. Где-то была сильная переоценка возможностей рынка. Где-то нельзя было, оставаясь монобрендовыми, так агрессивно и в таком масштабе развиваться. Не все были способны сказать себе: «Нет, я не буду участвовать в этой гонке». Ведь сколько людей крутило у виска «Независимости». Да почти все! И говорили: «Да вы что, вы сумасшедшие, посмотрите, через три года вы не то что в 15 крупнейших дилерских сетей не будете входить, вы даже в топ-50 не войдете». Все же вокруг пошли в регионы, «Независимость», например, не пошла. И теперь давайте посмотрим, что получилось. У этой компании финансовое положение – одно из лучших в отрасли, потому что у акционеров и топ-менеджмента было четкое представление о собственных силах.

В некоторых дилерских компаниях установлены ограничения соотношения долга к EDITDA и собственного капитала к заемному, выше которых нельзя идти. Если эти соотношения выдерживаются, то компания развивается. Если видит, что в результате реализации проектов выскочит за эти соотношения, то не идет на это. Но это могут позволить себе очень немногие. Как говорят на Тибете: «Сиди спокойно, и мимо тебя пронесут труп твоего врага». Лишь у очень немногих такая выдержка.

Поэтому опять же, возвращаясь к менеджменту, все-таки нельзя говорить, что если компании плохо, в этом однозначно виноват менеджмент. Да, виноват, когда не предусмотрел, что рынок может так пойти, когда не оценил возможности компании в стрессовой ситуации. Но это не значит, что все те, кто руководил компаниями, попавшими в сложные ситуации, должны уйти.

Другое дело, если человек сознательно довел компанию до банкротства – он должен сидеть в тюрьме, потому что это мошенничество. И тогда надо судить, доказывать и сажать, чтобы другим неповадно было. Любая такая негативная история бьет не только по этому бизнесмену, не только по сотрудникам, теряющим работу, и потребителям, теряющим свои деньги. Она бьет в принципе по всей отрасли. Потому что отношение к бизнесу в целом ухудшается. А автомобильный бизнес – не нефтяной. Это бизнес, построенный на отношениях с людьми. Поэтому здесь я достаточно жестко сказал бы, что нужно сажать в тюрьму людей, которые сознательно довели компанию до банкротства. Люди же, которые просто совершили какие-то ошибки, наверное, не заслуживают того, чтобы на них сразу ставить крест. А иначе что же, если человек один раз ошибся в жизни, то все? В конце концов как же христианская мораль? Насколько я знаю американское законодательство, там есть понятие банкротства физического лица, но человеку, который обанкротился сам, как владелец бизнеса, не запрещают пожизненно этим бизнесом заниматься. По-моему, в районе трех лет действует мораторий, а через три года – пожалуйста, можешь начинать все с нуля. В России, кстати, в нынешней редакции готовящегося аналогичного закона этого моратория нет. То есть ты можешь обанкротиться, а на следующий день начинать по-новому. Я бы все-таки мораторий ввел, потому что человеку нужно время, чтобы осознать ошибки, которые он совершил. Здесь надо отдать должное американцам: все очень разумно с точки зрения самооценки, психологии. В принципе я думаю, что ради этого так и сделано. Не ради того, чтобы что-то или кого-то защитить, а чтобы сам человек проанализировал произошедшее.

В целом состояние дилерской индустрии сейчас как оцениваете?

Я не отношусь к чудо-оптимистам, поэтому я бы сказал, что сейчас мы чуть-чуть не дотягиваем до четверочки. К сожалению, опять у некоторых появился необоснованный оптимизм по поводу роста. Но в целом отрасль, конечно, выглядит гораздо лучше, чем до кризиса. Люди стали серьезнее относиться к рискам. Производители стали гораздо более вменяемыми. Все начали задумываться о качественном финансовом менеджменте. По своей консалтинговой работе я вижу, что у компаний очень много внимания уделено именно этому направлению. Также больше стали задумываться об эффективности, потому что на этапе безумного роста рынка эффективность воспринималась как нечто само собой разумеющееся, и мало кто понимал, что он может зарабатывать не 3% маржинальности по EBITDA, а 5% или, может быть, даже 7%, если это премиум-сегмент. Я бы сказал, что дилерское сообщество стало более качественным.

Финансовое положение еще у многих сохраняется сложное?

Есть дилеры, которые вообще не закончили реструктуризацию и находятся на лезвии ножа. Причем такие ситуации есть не только среди маленьких компаний, но и достаточно крупных групп. Я имею в виду хороших середнячков по объему продаж. Часть компаний, которые прошли реструктуризацию, но не были достаточно жесткими в переговорах и согласились на уступки с точки зрения сроков, неминуемо через какое-то время будут вынуждены опять идти на реструктуризацию.

Преимущественно сложности у масштабных компаний или у небольших региональных?

Я бы сказал, что это в основном средние региональные компании, которые успели уже проинвестировать, и, соответственно, их долговая нагрузка давит. Мелкий семейный бизнес в принципе несильно подвержен кризису, обычно у них проблем нет. Там один центр, деньги, которые на нем заработались, и позволяют обслуживать долг. Средним компаниям тяжелее всего, потому что качество финансового менеджмента там сильно уступает уровню крупных компаний. С позиции переговорщиков они, конечно, имеют меньший вес. Понятно, что если оборот компании – несколько сотен миллионов долларов, то она интересна банкам не только как заемщик, но и вообще как клиент. И производителям она интересна, поэтому они ее поддерживают всячески. А вот часть средних региональных дилеров еще находится в опасном положении. Оторвется веревочка от гильотины или не оторвется, никому пока не известно.

Если завтра кризис, какой процент выживет?

Такие прогнозы делать очень тяжело, потому что когда начинался тот кризис, я тоже высказывался по поводу того, какое количество выживет. Исходя из нормальной логики, как минимум треть должна была умереть. Зато две трети других должны были нормально совершенно кризис пережить. Но этого не произошло. Для кого к счастью, для кого к сожалению. Я считаю, что, к сожалению, потому что тогда был бы совсем другой качественный состав дилерского сообщества. Не произошло это, например, потому что банки не захотели банкротить компании или толкать собственников на объединение с другими. Кто-то продолжает финансировать убыточный проект. Он все равно умрет, деньги банку никогда не отдадут, но вот принять решение, что все, баста, лучше спишем убытки сейчас, чем накопим еще и спишем потом, не могут. Почему? Во-первых, недостаточность капитализации российской банковской системы. Если бы они списали все, что должны были списать, то от банковской системы мало бы что осталось. Во-вторых, завязанность банковских менеджеров, которые боятся потерять уже не только свою бонусную часть, но и зарплату, так как если они придут и скажут: «Ребята, а клиент-то мой, оказывается, все, помер», – им зададут вопрос, за что они получают деньги. Вот всяческими способами они пытаются продлить агонию. Я думаю, что если будет такой же кризис, как был в 2008–2009 году, то точно еще 15-20% дилерской сети накроется. И на самом деле сейчас время, когда нужно подготовиться к следующему кризису. Перенастроиться, наладить эффективность, работать с клиентской базой, развивать сервис, чтобы при повторении не было тех проблем, которые были в эти годы.

Отношение банков к дилерской среде изменилось?

Банки стали более осторожны. Понятно, что они уже так оголтело не готовы всех финансировать. Но в последнее время стали уже кредитовать дилеров не только под короткие проекты, но и под длинные. Просто вопрос в подходе поменялся. Если раньше смотрели исключительно на финансы, проверяли расчеты, то сейчас смотрят еще очень много чего сбоку. Раньше банк, понимая, что окупаемость проекта – четыре-пять лет, говорил: «Давайте кредит на три года дадим, а там дальше что-нибудь придумаем». Сейчас они, наоборот, говорят: «Что-то вы нарисовали пять лет окупаемости, а у нас по стресс-модели шесть получается. Давайте лучше на шесть оформим. Если погасите досрочно, то по определенному графику согласны». То есть появился более разумный подход.

Кто-либо из банков списывал долги автодилерам?

Так как я не являюсь сотрудником какого-либо банка, я не могу с достоверностью этого сказать. Но насколько я знаю, многие списывали. Это и Сбербанк, и Абсолют, и даже Райффайзен. Конечно, если мы говорим не о полном списании, а о переуступке долгов с дисконтом.

Почему Сбербанк столь активно ринулся в автобизнес?

Это одна из загадок – почему Сбербанк так радушно и бесстрашно готов кредитовать всех и вся. Одно время ходили слухи, что он собирается создать федерального игрока, собрав все то, что ему досталось. Пока этого не видно. Да и людей, которые могли бы это сделать, я там не наблюдаю. Так как если это будут делать финансисты, то ничего хорошего не выйдет. Наверное, Сбербанк принял для себя решение, что это одна из приоритетных отраслей.

Вообще с точки зрения банка, автобизнес очень привлекателен, потому что это постоянное наличие остатков на счетах в большом объеме. Да, он не высокомаржинальный, но дает каждодневный и прогнозируемый денежный поток. Плюс банк, сотрудничая с дилером, может активнее развивать розничное кредитование. Плюс сотрудники, работающие в отрасли, – их тоже можно сделать клиентами банка. Плюс возможность быстро создать обширную сеть операционных касс на базе дилерских центров. Так что автобизнес очень интересен.

Из-за чего, по Вашему мнению, забуксовал проект «Ферронордик Машины» по созданию федеральной сети на базе обанкротившихся или перешедших банкам дилерских центров?

Вопрос в том, кто и как развивает этот бизнес. Я считаю, что надо знать автомобильный ритейл, чтобы им заниматься. Знания только со стороны автопроизводителя, со стороны представительства, не достаточно, чтобы развивать амбициозный проект. По двум центрам в Перми и Тюмени, которые были у «Ферронордика», был сгенерирован такой убыток, что дальше уже продолжать не было смысла. Поэтому банком было принято решение расторгнуть договор на управление. Для банка в любом случае важны финансы. Можно заниматься бизнесом в убыток, если ты это делаешь на свои деньги и тебе это в кайф. Но если ты берешь актив в управление, то надо, чтобы он приносил прибыль. Понятно, что на старт-апе невозможно показать прибыль с первого месяца, но должны быть определенные результаты.

Почему в отрасли не происходят слияния-поглощения?

Все по той же причине, что и прежде. К сожалению, здесь кризис ничего не поменял. Во-первых, когда дело доходит до оценки бизнеса, собственник вдруг понимает, что владеет миллионами и такая корова нужна самому. Во-вторых, в плане самой оценки люди всегда хотят больше. Они где-то прочитали, что платят по мультипликатору 10 или 12 EBITDA, но забыли прочитать, что это такое и что это было до кризиса, к тому же какие-то единичные сделки. Если говорить про объединение, то тут вообще все просто: я первый парень на деревне, а мне предлагают стать вторым-третьим в городе. К тому же сказывается разность культур. Компании по корпоративной культуре очень разные. Вообще я жалею, что так и не состоялась сделка по объединению «АвтоСпецЦентра» и «Независимости». Это действительно было бы уникально. Компании очень похожи по культуре, близки по стратегии, имеют схожие бренды, и при этом синергия получилась бы безумная. Тогда бы мы действительно имели абсолютного лидера в отрасли.

В кризис сделки имели только вынужденный характер. Если бы банки подталкивали неэффективных дилеров объединяться с эффективными, возможно, этот процесс был бы более масштабным. Но здесь возникает проблема. Вот есть успешная компания, которая готова взять в управление другого дилера. С той стороны сразу идет возмущение: а почему это менеджмент будет ваш? И почему вы оцениваете себя по восемь EBITDA, а нас – по четыре? Но все равно эта тема не исчезает. В любом случае будут формироваться федеральные сети. Поэтому процесс будет идти если не революционным путем, то эволюционным.


Читайте также:

Перейти в раздел: Эксперты в СМИ


Важно!
До 25 сентября 2017 г. необходимо заплатить 1/3 суммы НДС за II квартал 2017 года
(для организаций и предпринимателей, являющихся плательщиками или налоговыми агентами по НДС).


На заметку организациям и предпринимателям!
До 15 сентября 2017 г. необходимо:
-заплатить ежемесячные страховые взносы за август 2017 года на обязательное пенсионное, социальное, медицинское страхование  (для организаций и предпринимателей-работодателей)

-заплатить взносы на страхование от несчастных случаев за август 2017 года (для организаций и предпринимателей-работодателей)

- сдать в Пенсионный фонд РФ сведения о сотрудниках по форме СЗВ-М за август 2017 года (для всех страхователей).


Аутсорсинг
Антикризисное управление
PSB Consulting

Все права защищены PSB Consulting Group 2012
Использование или копирование материалов запрещено